10月17日下午，集團(tuán)公司在淮鹽大酒店召開貫徹落實干部大會精神調(diào)研座談會，供電公司、供銷公司、航運公司、雙菱集團(tuán)、房地產(chǎn)公司等直屬單位主要負(fù)責(zé)人及其分管經(jīng)營負(fù)責(zé)人和總部相關(guān)部門負(fù)責(zé)人參加座談。集團(tuán)公司董事長、黨委書記顧永庚；總經(jīng)理胡建明；黨委副書記、紀(jì)委書記鄭宜虎；副總經(jīng)理楊國新等領(lǐng)導(dǎo)出席了會議。顧永庚董事長作了重要講話，對管理體制機(jī)制的變革以及相關(guān)工作提出了指導(dǎo)性思路和要求。
顧董事長指出，要構(gòu)建以事業(yè)部為主體的專業(yè)管理體制，研究建立過渡期投資管理與經(jīng)營效益的考核機(jī)制。從集團(tuán)到事業(yè)部、從總管理處到投資公司，還有傳統(tǒng)五大鹽場以及直屬單位，三點一線四個節(jié)點，要按照“專業(yè)化+專家型”、“職業(yè)化+團(tuán)隊型”總架構(gòu)推進(jìn)。要建立良好的管理機(jī)制，在國有與民營之間尋找最佳的結(jié)合點，體現(xiàn)集團(tuán)利益最大化的要求。積極構(gòu)建事業(yè)部制，作為總部派出的專業(yè)化管理機(jī)構(gòu)，站在集團(tuán)大局上整合資源，逐步打破場際之間管理界限，使場際之間業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行對接，實現(xiàn)從領(lǐng)導(dǎo)體制整合到經(jīng)營機(jī)制上的整合。要探討目前最適合的形式，研究資產(chǎn)管理、經(jīng)營管理的跨地區(qū)整合和交叉性分開考核的問題。總部部門要從總管理處的角度，提供專業(yè)化服務(wù)與監(jiān)管，加強(qiáng)共通性事務(wù)的管理。如果總部高管以上管理人員不能成為專家型，就會被淘汰。要圍繞三大主業(yè)的發(fā)展大框架，將現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)，新上項目必須先拿出可行性調(diào)研方案，通過集團(tuán)審核通過，防止盲目投資。要建立專門的工作班子，擬定對基層領(lǐng)導(dǎo)班子從定性到定量的考核方案，要讓基層同志、職工代表等各方面人士充分地表達(dá)他們的意見，真實評價基層班子及每個成員的工作業(yè)績。各單位也要對下屬部門、單位進(jìn)行標(biāo)桿考核，為下一步開展崗位競爭、承包經(jīng)營等工作奠定基礎(chǔ)。要加強(qiáng)對基層過程考核，對每一個領(lǐng)導(dǎo)、每一個部門、每一名工作人員都要設(shè)置工作表單，實行月度考核。E化管理要有一個梯形推進(jìn)過程，堅持全面學(xué)習(xí)與全面推進(jìn)同步進(jìn)行，最好兩年內(nèi)實現(xiàn)全面執(zhí)行E化管理。要將借鑒臺塑經(jīng)驗與金橋?qū)嶋H結(jié)合起來，不能照搬照套，發(fā)揮好自己的創(chuàng)造性，根據(jù)需要有效改變流程。廣大管理者要認(rèn)真學(xué)習(xí)王永慶的精神，抓緊補(bǔ)課，立足崗位發(fā)揮各自的作用，使自己盡量不掉隊，適應(yīng)E化管理的要求。總部要從宏觀上把握E化管理，基層單位也要提出跟進(jìn)的辦法，盡快建立E化管理制度，解決好破和立的關(guān)系，按照接軌市場的要求，在思維改變上打破常規(guī)、制度破立上打破常規(guī)、工作創(chuàng)新上打破常規(guī)，在明年要有明顯的變革。
顧董事長提出，要全面開展民生工程的多方位總結(jié)，擬定下一步的主攻事項，共架幸福金橋。金橋在劃轉(zhuǎn)地方管理六年多來，在民生工程上興辦很多實事大事，得到了大部分職工群眾的理解和支持。“依靠職工辦企業(yè)，辦好企業(yè)為職工”是相輔相成的，要通過發(fā)展化解歷史遺留的矛盾，通過發(fā)展提高廣大職工的幸福指數(shù)，假如超過企業(yè)自身發(fā)展實力，超前消費，肯定會阻礙企業(yè)發(fā)展，改善民生的期望值要與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)，只有企業(yè)發(fā)展了，長久生計才有保障。要注重發(fā)揮好黨群口的作用，認(rèn)真總結(jié)歸納民生工程經(jīng)驗和成績，大力開展宣傳教育，形成良好的文化氛圍和人文環(huán)境，使金橋獨有的文化能夠深入人心，化為職工自覺行動，共架幸福金橋。各單位要將民生需要解決的問題梳理出來，明確下一步要解決的主攻事項，在職代會上研究落實。尤其是集資建房爭取了國家棚戶區(qū)改造、城市建設(shè)配套費以及人防工程減免、使用自有土地等政策，比市場成本價還低很多，要抓住這個機(jī)遇，加快推進(jìn)。各單位要與所在開發(fā)區(qū)進(jìn)行對接，積極謀求拆遷安置與集資建房的融合來，制定出相應(yīng)的實施辦法。特別是對于一些不要房子的退休職工，可以統(tǒng)一安排，內(nèi)部調(diào)劑。總部部門要增強(qiáng)服務(wù)意識，為基層多想辦法，積極解決實際問題，推進(jìn)民生工程梯度性的發(fā)展，把關(guān)乎民生的好事做好做實。
顧董事長強(qiáng)調(diào)，要認(rèn)真做好四屆五次職代會的籌備工作，提前做好經(jīng)營承包責(zé)任制的強(qiáng)化工作。職代會要至少重點出臺三個方案，即承包經(jīng)營責(zé)任制、干部能上能下能轉(zhuǎn)的評價考核、共統(tǒng)性事務(wù)管理。尤其是承包經(jīng)營責(zé)任制的強(qiáng)化，對一些經(jīng)濟(jì)實體可以拿出來公開競聘，優(yōu)先對內(nèi)，其次向外。要很好學(xué)習(xí)民企經(jīng)營機(jī)制中好的東西，給經(jīng)營承包者有施展的空間。要將相關(guān)方案材料要提前發(fā)下去，廣泛征求職工代表的意見，多吸收群眾的建議。今后，要對于基層的一些權(quán)限進(jìn)行規(guī)范化處理，相關(guān)的部門要把好關(guān)，嚴(yán)格辦事流轉(zhuǎn)程序。對下達(dá)的文件和下面上報請示的批件，不僅要報給主管領(lǐng)導(dǎo)，同時要抄報分管領(lǐng)導(dǎo)以及部門，以利于監(jiān)督實施。在審核過程中，部門之間不能相互推諉，主動靠前服務(wù)，發(fā)揮好專業(yè)和專家的作用。凡是對外發(fā)包的，必須將合同報到集團(tuán)審核，沒有審核就對外發(fā)包的，要追查責(zé)任。要成立專門工作班子，深入檢討現(xiàn)在管理中存在問題，形成工作任務(wù)落實分解表，不斷改進(jìn)管理流程，三步并作一步走，推進(jìn)從精細(xì)化管理向精致化管理過渡，為“十二五”期全面執(zhí)行E化管理奠定基礎(chǔ)。
在座談會上，公司黨委書記、總經(jīng)理范益寶匯報了貫徹干部大會精神、當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營、明年工作思路等有關(guān)情況。范總說，供電公司落實集團(tuán)公司干部大會精神，突出抓好貫徹、抓好調(diào)研和抓好落實。在抓好貫徹方面，成立E化管理推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組，組織干部職工認(rèn)真學(xué)習(xí)董事長講話精神，副科級及以上干部都結(jié)合工作實際寫了一篇學(xué)習(xí)體會或工作建議。在公司機(jī)關(guān)召開了學(xué)習(xí)講話精神的專題輔導(dǎo)報告會，范總親自作專題輔導(dǎo)報告，進(jìn)一步深刻領(lǐng)會報告的內(nèi)涵和外延對推動發(fā)展指導(dǎo)作用，進(jìn)一步增強(qiáng)加快發(fā)展的責(zé)任感和緊迫感。在抓好調(diào)研方面，一是客觀審視企業(yè)發(fā)展面臨的問題。供電公司自2009年重組以來，進(jìn)入發(fā)展快車道。主營業(yè)務(wù)穩(wěn)定增長，虧損企業(yè)全面扭虧，酒店餐飲快速崛起。同時，存在兩個突出問題：“十二五”發(fā)展目標(biāo)面臨巨大壓力，以及生產(chǎn)管理方式的粗放和發(fā)展瓶頸問題。二是進(jìn)一步完善產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，形成設(shè)計、生產(chǎn)、施工、服務(wù)為一體的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式。三是積極推進(jìn)智能電網(wǎng)建設(shè)。大力推進(jìn)信息化技術(shù)在電網(wǎng)管理中的應(yīng)用，大力打造兩化融入的樣板工程，提高管理質(zhì)量和管理效率，提升供電管理集約化水平。四是建立業(yè)績評價體系。制定基層單位、公司機(jī)關(guān)業(yè)績評價考核辦法，重點突出“兩轉(zhuǎn)變兩掛鉤”：推進(jìn)定性考核向定量考核轉(zhuǎn)變、年終考核向過程考核轉(zhuǎn)變；加大貢獻(xiàn)與收入掛鉤力度，加大考核與任用力度。在抓好落實方面，強(qiáng)化E化引領(lǐng)，積極“實施兩個轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)三個升級”，推動企業(yè)跨越發(fā)展。推進(jìn)粗放生產(chǎn)經(jīng)營方式向集約管理方式轉(zhuǎn)變，積極實踐“專業(yè)化+專家型”的管理方式。推進(jìn)勞動密集型向高新技術(shù)應(yīng)用轉(zhuǎn)變。電能管理中心信息化平臺的建立，為減人增效提供技術(shù)支持和管理保障。基層五個變電所實行無人值班和遠(yuǎn)程抄表后，全公司共可減員43人，分流下來的人員向新的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，為轉(zhuǎn)型發(fā)展提供人力保障，預(yù)計每年可減少人員工資支出301萬元，節(jié)約經(jīng)濟(jì)運行成本108萬元。實現(xiàn)三個升級，一是實現(xiàn)服務(wù)升級。系統(tǒng)投入運行后，可以實現(xiàn)電費預(yù)存、交費短信自動提醒功能；可以實現(xiàn)遠(yuǎn)程抄表、電纜自動結(jié)算功能。二是實現(xiàn)管理升級。電網(wǎng)運行參數(shù)異常時，自動報警；報表能自動生成；能實現(xiàn)遠(yuǎn)程視頻監(jiān)控。三是實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。進(jìn)行需求側(cè)電能管理的第三方服務(wù)，開展電能測試儀的生產(chǎn)、安裝，將形成千萬元級的效益拉動，推動公司轉(zhuǎn)型發(fā)展。
范總還匯報了公司當(dāng)前經(jīng)營管理情況及明年的工作思路。截至9月底，公司實現(xiàn)利潤2684.73萬元，完成年計劃108.48%，為去年同期126.69%；費用支出885.8萬元，完成預(yù)算計劃52.11%，為去年同期127.1%；供電量為6754.63萬度，完成年計劃84.43%，為去年同期119.99%；工程創(chuàng)收1278萬元，為去年同期121.48%。范總說，2013年，供電公司要通過強(qiáng)化E化引領(lǐng)，突出管理創(chuàng)新，進(jìn)一步拓展發(fā)展空間，培育新的經(jīng)濟(jì)增長點，推動跨越發(fā)展；力爭增加利潤1500萬元，為實現(xiàn)“十二五”發(fā)展目標(biāo)奠定堅實基礎(chǔ)。重點抓好六件事。一是抓好電氣設(shè)備生產(chǎn)工作，重點做好高低壓電氣設(shè)備生產(chǎn)和蘇州太谷電力股份合作生產(chǎn)電力測試儀。目前，高低壓電氣設(shè)備試生產(chǎn)工作進(jìn)展順利，公司施工的工程項項目高低壓電器設(shè)備已實現(xiàn)百分百自供自給。資質(zhì)申領(lǐng)手續(xù)已完成，廠房初步設(shè)計在積極推進(jìn)中。二是抓好電力服務(wù)外包工作。與太谷電力建立長期合作關(guān)系，總包太谷電力客戶數(shù)據(jù)保障服務(wù)業(yè)務(wù)。蘇州太谷電力已確定將其客戶數(shù)據(jù)保障服務(wù)外包給供電公司，目前人員培訓(xùn)已經(jīng)結(jié)束，發(fā)包數(shù)量3萬臺，每臺安裝費用350元（不含材料費用），并將與近期簽定外包合同。三是抓好E化管理工作。重點做好E化管理工作推進(jìn)和智能電網(wǎng)建設(shè)，E化管理確保按集團(tuán)公司的時間節(jié)點要求按時完成，智能電網(wǎng)爭取明年二月底正式投入運行。四是抓好人員分流工作。爭取明年4月底之前，向新產(chǎn)業(yè)分流45-50人，增強(qiáng)新產(chǎn)業(yè)的競爭能力。五是抓好第三方電力托管服務(wù)工作。電能管理信息化管理中心平臺建成后，依托平臺，借鑒外部經(jīng)驗，積極推進(jìn)需求側(cè)第三方托管服務(wù)的市場開發(fā)工作，在推進(jìn)的步驟上由內(nèi)向外逐步推進(jìn)，逐步形成規(guī)模，形成公司新的經(jīng)濟(jì)增長點。六是抓好管理人員業(yè)績評價考核工作，進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)內(nèi)生活力和管理人員干事創(chuàng)業(yè)的激情。（司宣）